Projekte sind bürokratische Ungeheuer und bringen alles durcheinander: Gerade der Mittelstand tut sich oft schwer mit Projekten. Aus Sorge, sich in komplizierten Standards zu verstricken, packen viele ihre Projektarbeit halbherzig an und verschenken riesige Chancen und Potenziale. Dabei kann es so einfach sein, Projekte zu machen, wenn man die richtigen Vorgehensweisen nutzt: Transparent, nachvollziehbar und intuitiv verständlich, heißt die Devise.
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Im Idealfall sind alle Werkzeuge von jedem Projektmitarbeiter nach kurzer Einweisung benutzbar. Statt dicken Lastenheften, aussageschwachen Zwischenberichten und überdimensionierter Werkzeuge dominieren an die Unternehmensstruktur angepasste Instrumente, die effektiv und unbürokratisch zum Erfolg führen. Zehn Leitlinien zeigen, wie dauerhafte Projekterfolge durch einfache Projekte möglich werden:
1) Ergebnisse und Ziele im Fokus
2) Ein Projekt ist ein Projekt ist ein Projekt
3) Das Highlander-Prinzip: Es kann nur einen geben
4) Wer bin ich und wenn ja, wie viele? Der Projektleiter
5) On the Road
6) Auftrag, Lastenheft & Co – Bürokratie oder Erfolgsfaktor?
7) Planung als Prozess
8) Das Projektcockpit: Ampelmännchen in Aktion
9) Jour Fixe & Lenkungsausschüsse: Kurz und knackig
10) Alles eine Frage der Kultur
1. Ergebnisse und Ziele im Fokus
Weil jedes Unternehmen andere Prozesse, hierarchische Strukturen und Werte hat, muss einfaches Projektmanagement folgende Fragen schlüssig beantworten:
Was wollen wir mit einem individualisierten Projektmanagement erreichen? Wie lauten unsere Ziele? Wo stehen wir jetzt, und was müssen wir künftig tun, um unseren Kunden und den weiteren Stakeholdern unserer Projekte bestmögliche Ergebnisse zu liefern?
2. Ein Projekt ist ein Projekt ist ein Projekt
Was ist ein Projekt? Diese Frage im Hinblick auf die konkreten Anforderungen des Unternehmens verbindlich zu klären, ist die Basis aller weiteren Maßnahmen. In der Folge werden alle Projekte konsequent nach den vereinbarten Leitlinien durchgeführt. Für andere Vorhaben entsteht ein Instrumenten- oder Werkzeugkoffer, der möglichst wenig Know-how erfordert und den Bearbeitungsaufwand deutlich reduziert.
3. Das Highlander-Prinzip: Es kann nur einen geben
Nicht nur Projektspezialisten wissen, dass Erfolge fraglich sind, wenn keiner für notwendige Entscheidungen zuständig ist oder wenn sich Kompetenzen überschneiden. Deshalb wird jede Rolle in der Projektorganisation nur einmal vergeben. Bei Projektstart werden Kompetenzen, Verantwortungen und Aufgaben definiert. Statt eines klassischen Rollenhandbuchs liefern Leitlinien und Werte den Rahmen für Rollendefinitionen, die jeden Tag von allen aktiv gelebt werden müssen.
4. Wer bin ich und wenn ja, wie viele? Der Projekteiter
Neben der fachlichen Leitung muss der Projektleiter das Team führen, die Stakeholder einbinden und mit der Linie kommunizieren. Diese vielschichtige Aufgabe erfordert hohe Kompetenz und eine gestandene, offene Persönlichkeit. Der Projektleiter benötigt genug Zeit für seine Aufgaben, die er bei Übernahme des Projekts aktiv vereinbaren muss. Auch er folgt in seinem Tun einer Unternehmensleitlinie. Seine führenden Fragen lauten:
Was erwartet mein Gegenüber von mir? Was erwarte ich?
Das reduziert Konflikte und positioniert den Projektmanager in der für ihn nötigen, starken Rolle.
5. On the Road
Wann muss wer wie mit wem aktiv werden? Diese wiederkehrende, spannende Frage für alle beantwortet eine Roadmap für Projektprozesse. Sie bildet die Arbeitsschritte von Antrag und Start über das Projektcontrolling bis zum abschließenden Nutzeninkasso ab. Sie basiert auf einem unternehmensweiten Zielbild für Projektprozesse, das auch die Schnittstellen zur Linie ausweist. In jeder Phase sorgen nachvollziehbare Checklisten dafür, dass jeder im Projektmanagement maximal handlungsfähig ist.
6. Auftrag, Lastenheft & Co – Bürokratie oder Erfolgsfaktor?
Misserfolge gründen oft im unterschiedlichen Verständnis der Ziele und Inhalte eines Projekts. Ein pragmatischer Weg: Projektleiter und Auftraggeber erarbeiten gemeinsam eine User Story und legen den Zielzustand und die Rahmenbedingungen fest. Sie eruieren Risiken, benennen die Stakeholder und fixieren den Projektnutzen.
Der Projektleiter fasst alle Vereinbarungen in Zielformulierungen nach dem SMART-Prinzip zusammen und stimmt sie mit dem Auftraggeber nochmals ab. Dieses gemeinsame Verständnis ermöglicht die abschließende, zweifelsfreie Beurteilung der Zielerreichung. Intuitive Arbeitstechniken, wie etwa Mindmaps, machen schwierige Zusammenhänge transparent und sorgen für Klarheit.
7. Planung als Prozess
Projekte spielen sich meist auf komplexen und innovativen Feldern ab. Oft ist eine detaillierte Vorplanung aufwendig, aber nicht wirklich belastbar. Einfacher ist eine Grobplanung, die nach und nach mit Projektfortschritt verfeinert wird. Ihr Detailgrad hängt von den Unternehmensvorgaben und von der Natur des Projekts ab. Dabei bilden Projektziele und Ergebnisse immer die Messlatte aller Planungen. So fließen nicht frühzeitig Budgets und Ressourcen in eine Planung, die sich schnell als Makulatur erweist.
8. Das Projektcockpit: Ampelmännchen in Aktion
Statusberichte sollen verständlich, objektiv und knapp zeigen, ob ein Projekt im Plan ist.
Werden die Ziele erreicht oder besteht Handlungsbedarf?
Projektleiter jedoch sind unterschiedlich risikoaffin. Wo einer noch optimistisch ist, hat ein anderer schon ernste Sorgen. Ein Excel-basiertes Ampelmännchen stellt Ja-Nein-Fragen, errechnet aus den Antworten die Ampelfarbe und sichert so Objektivität. In der Konsequenz werden alle Projektentscheider handlungsfähiger.
9. Jour Fixe & Lenkungsausschüsse: Kurz und knackig
Meetings müssen keine Zeitfresser sein. Deshalb braucht es feste Rahmenbedingungen: nicht länger als eine Stunde und absolut entscheidungsorientiert. Es gelten aktiv vereinbarte Spielregeln – ein kleiner Teilnehmerkreis und die Vorbereitung aller anhand einer rechtzeitig versandten Agenda. Ein Ergebnisprotokoll rundet das Treffen mit einem visualisierten Fortschrittsbericht ab. Das erhalten auch alle Projektbeteiligten, die aktuell nicht unbedingt dabei sein müssen.
Erfolgsfaktor für Meetings ist eine kompetente Führung, die sich in Präsentation und Sprache konsequent an ihrer Zielgruppe orientiert und Entscheidungen besonders in Lenkungsausschüssen nicht nur gut vorbereitet, sondern auch einfordert.
10. Alles eine Frage der Kultur
Alle für einen, einer für alle – diese Kultur macht Projekterfolg. Die wichtigste Leitlinie hierfür ist das Entwickeln unternehmensweit gültiger Werte und Ziele sowie deren aktives Vorleben durch die Geschäftsführung. Nur wenn sie diese konsequent von den Mitarbeitern einfordert und bei der Personalauswahl berücksichtigt, profitiert das gesamte Unternehmen vom neuen Geist des „einfachen", aber genau deshalb erfolgreichen Projektmanagements.
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nbl/hos/unternehmer.de